Av. Arabulucu Şeyda Karayazgan- “Hibrit çalışma” modeli, Türk İş Hukuku mevzuatına diğer bir ifade şekli ile 06.05.2016 tarihinde 4857 Sayılı İş Kanunun 14. maddesi ile giren ve yönetmelik ile düzenlenen “uzaktan çalışma” kapsamında ve özellikle pandemi sonrasında artan bir şekilde gündeme gelmiş ve bugün iş hayatının tamamıyla öne çıkan yeni bir çalışma modelidir.

Model büyük bir beğeni ve rağbet görmekle birlikte, doğru uygulanmadığı takdirde iş yerinde kaosa yol açabilme ihtimali de çok yüksektir. Zira geçen süreç itibarıyla, mevzuatın hibrit/uzaktan çalışan işçi ile iş yerinde çalışan işçinin çalışma usul ve esasları açısından bir farklılığın ortaya koymaması ve buna karşılık, yeni çalışma modelinin gündeme getirdiği zorluklar içermekte olduğu da tecrübe edilmektedir.

Gerek uygulama ve gerekse hukuk alanında bugüne kadar hibrit işyeri modelinde yaşanan bazı eksiklik ve bunları aşmanın pratik yolları gündeme gelmiş ve gelmeye devam etmektedir. Ancak en doğrusu gerek mevzuat ve gerek iş sözleşmeleri ve iş prosedürlerinde buna uygun geliştirilmelerin yapılmasıdır.   Uygulamada ise, mevzuat gelişmelerini beklemeden, yaşanan tecrübeler de dikkate alarak hukuki alt yapı dâhil gerekli tüm önlem ve tedbirlerin alınması ve geliştirilmesinin, kurumsal bünyelerde ve özellikle insan kaynakları alanında, acil ve öncelikli bir proje olarak ele alınmasıdır.

İşte hibrit işyeri modelinde yaşanan bazı sorunlar ve bunları aşmanın pratik yolları, şu şekilde verilebilir:

• Zayıf Sosyal Etkileşim-Eşitlik İlkesi

Uzaktan çalışma, işyerinde zayıf sosyal etkileşimlerle sonuçlanıyor.  Yüz yüze çalışma baskın olduğunda, çalışanlar etkili bir çalışma ortamı yaratan işlevsel iş ilişkileri ve arkadaşlıklar kurmaktalar Hibrit çalışmanın yoğun olarak benimsendiği işyerinde özellikle uzaktan görüşme ile olarak işe alınan çalışanlar arasında zayıf etkileşimler var. Kıdemsiz personel, deneyim kazanmakta zorlanmakta ve çalışanlar arasında şirket kültürünün yetersiz anlaşılması gibi zorluklar ortaya çıkmaktadır Hibrit modelde ofis ortamından çalışan ve evden çalışanlar arasındaki eşitliği sağlamak, en büyük zorluklardan birisi olarak karşımıza çıkmaktadır.

• Çalışanlar Arasında Şirket Kültürünün Yeterli Anlaşılamaması

Bir firma, işi nasıl yaptığı, personel arasındaki organizasyon yapısı ve çalışanların ne kadar işbirlikçi olduğu ile tanımlanır. Ancak, hibrit çalışma nedeniyle çalışanlar minimum temasa sahip olduğunda bu kavramlara ulaşılamaz. Çalışanlar, evden bağımsız olarak çalışmaya bırakıldığında, şirketlerinin çalışma kültürünün ince ayrıntılarını kaçırmaya mahkûmdur.

• Çalışanları Ofise Geri Dönmeye İkna Etmede Zorluk

Çalışanlar fiziksel ofislerine dönme konusunda isteksiz davranıyorlar. Haftanın veya ayın belli günleri uzaktan çalışanların plan dışı ofise çağırılmaları gerektiğinde çalışana ulaşmak mümkün olmayabiliyor veya çalışan gelmek istemeyebiliyor. Bu durumda işveren ve çalışan arasında hiyerarşi sorunu baş gösteriyor. Hibrit sisteme geçildikten sonra çalışan tekrar tam mesaili ofis ortamında çalışmak istemiyor bu durumda işverenin yönetim hakkını etkiliyor zaman zaman çatışmalara yol açıyor. İşverenler, pandemi sonrası çalışanların  talepleri nedeniyle hızla hibrit çalışma kültürünü benimsiyor.Araştırmalara göre çalışanların bir kısmı  işe geri dönmeye zorlanmaları halinde işlerini değiştireceklerini söylüyor.

• Lojistik Zorluklar

İşverenler hibrit çalışmayı tercih etmelerine rağmen karşılaşacakları lojistik zorluklarla yüzleşmeye hazır değiller. Bu tür zorluklardan biri, farklı çalışan gruplarının her gün farklı zamanlarda ofise gelmesidir. Ofis otoparkları, yönetim ekiplerinin ofise kimin gelip kimin gelmediğini bilmekte sorunlar yaşamaktadır. Aylık veya haftalık ofis çalışması planları ile bu sorunlar aşılmaya çalışılmaktadır.

• Fiziksel Ofis Altyapısının Yetersiz Kullanımı-Güvenlik zafiyeti

Çalışanlar ofise dönse de tam zamanlı olarak değil. Şirketlerin pandemi öncesi işyerlerini konforlu hale getirmek için kurdukları pahalı tesisler, pandeminin en yoğun olduğu dönemde kullanılmadı. Sonuç olarak, hibrit çalışma evden çalışmaktan daha iyidir, ancak işverenlerin ofisleri yeniden aktif görme arzusuna tam olarak hizmet etmez. Uzak çalışanların evlerinde kullandıkları güvensiz ağdan, şirket ağına getirecekleri bir virüs, çok büyük sonuçlara yol açacak önemli verilerin istenmeyen kişilerin eline geçmesi, sadece şirket için değil; müşteriler için de istenmeyen sonuçlar doğurabilir. Verilerin çalınması sonucu yıllarca sürecek çözülemez davaların gelmesi ise kimsenin istediği bir sonuç değildir.

• Genel Gider ve İşçilik Maliyetleri

Uzaktan çalışma kültürü işverenler ekstra park yerleri, servis gideri için ödeme yapmak zorunda kalmadı. Buna karşılık uzaktan çalışana evinde uygun bir çalışma ortamı hazırlayabilmesi için belirli bütçelerle ofis malzemeleri-çalışma masası-çalışma koltuğu ve internet faturaları karşılandı. İlerleyen zamanlarda çalışılanlara m2 bazında çalışma alan kirası, elektrik su benzeri giderlerini de ödemeleri gerekecek

• Zayıf İş İletişimi

Çalışanlar, işyerlerinde iyi iletişimden mahrum kaldıklarında çalışma motivasyonundan yoksun kalabilirler. İletişim eksikliği, bir karşı talimat alınana kadar yanlış görevi yaparak boşa harcanan çalışma saatlerine de yol açabilir.

• İş-Yaşam Dengesini Sürdürmede Zorluk

Hibrit çalışma, en iyi uzaktan ve yüz yüze çalışma kültürünü birleştirir, ancak dezavantajları da vardır. Uzaktan çalışanlar daha uzun saatler çalışma eğilimindedir ve kendilerini işten ayırmakta zorlanırlar. Hibrit çalışma kültüründe hâkim olan bir durum, çalışanların standart çalışma saatlerinin dışında mesai-fazla yapmalarına neden olmaktadır. Evden yapılan çalışmalarda, fazla çalışmanın ispatına ilişkin herhangi bir yasal düzenleme olmadığı gibi yerleşmiş içtihatlarda mevcut değildir. Ancak Yargıtay uzaktan çalışmalarda fazla mesainin ispatı için tanık beyanlarını yeterli bulmamıştır.

• Motivasyon Eksikliği

Zayıf İş İletişimi Çalışanlar, işyerlerinde iyi iletişimden mahrum kaldıklarında çalışma motivasyonundan yoksun olabilirler. İletişim eksikliği, bir karşı talimat alınana kadar yanlış görevi yaparak boşa harcanan çalışma saatlerine de yol açabilir.

• Koordinasyon Sorunları

Hibrit çalışma, ekip koordinasyonu ve iş birliği sorununu azaltır. Hibrit bir ekibi koordine etmek, hem uzaktan çalışmayı tercih eden çalışanları hem de ofis içi çalışmayı tercih edenleri koordine etme konusunda yönetim için sorun teşkil ediyor. İletişim konusuna benzer şekilde, yönetimin uzaktan çalışanları karar alma sürecinde tutmaya yönelik kasıtlı çabaları olmadan kolayca dışarıda bırakılabilirler. Genellikle küçük, önemsiz kararlarla başlar ve sonunda daha önemli kararlara dönüşür ve uzaktan çalışanlar dışarıda bırakıldıklarını fark ederler. Bu sefer ise bu durumlar Mobbing -ayrımcılık gibi iddialara dönüşebiliyor.

Peki, bunlara karşı geliştirilebilecek bazı pratik çözümler neler olabilir:

1. Bir işe alım öncesi ve entegrasyon stratejisi kurulabilir. İşe alım öncesi programı, şirket değerleri, kültürü ve çalışanlardan beklentileri hakkında bir oryantasyon vermeyi kapsar.
2. Yeni işe alınanlar için birebir iletişim son derece önemlidir.  Yeni işe alınan kişini ekibe tanıtılması ve onları sanal ekip bağlama faaliyetlerine katılmaya teşvik edilmesi önemlidir. Uygun işe alım çabaları, çalışan sirkülasyonu da azaltır.
3. Belki de yeni bir güçlü şirket kültürü oluşturmak için, dağıtılmış iş gücü arasındaki boşluğu kapatmak hayati önem taşır. Yöneticiler, çalışanların görüşlerini dile getirmeleri için toplantılar düzenleyebilir, uzaktaki çalışanları kendi girdilerini vermeye teşvik edebilir ve yeni sistemler uygulandığında iyileştirmeler yapmak için çalışanlardan düzenli geri bildirim alabilir.
4. Arkadaş programları ve performans incelemeleri öne çıkarılabilir. Yeni bir çalışanı, aynı zamanda arkadaş olarak da adlandırılan kıdemli bir çalışanla eşleştirmek, eğitime başlamanın etkili bir yol olabilir. Ancak, kıdemli çalışanın yeni çalışanın performansını periyodik olarak değerlendirmesi ve iyileştirme için geri bildirim sağlaması önemlidir. Yöneticiler ayrıca, çalışanın ne durumda olduğunu öğrenmek ve karşılaştıkları zorlukları ele almak için ara sıra kişisel olarak kontrol etmelidir.
5. Yöneticiler ve liderlerin de gelişimi sağlanmalıdır. Dağıtılmış ekiplerin yönetici ve liderleri, hibrit bir işgücü ile ilgili yeni zorlukların üstesinden gelmek için eğitilmelidir. Hibrit bir iş gücüne en çok ihtiyaç duyulan şey, çalışan merkezli ve uzlaşmacı bir yönetici ve liderdir. Dijital becerilerini geliştirmek, yeni çalışma yaklaşımları uygulamak ve mevcut operasyonel stratejileri yeniden yapılandırmak çok önemlidir.
6. Çalışan beceri geliştirme ve geri bildirim: Çalışanların yeni çalışma modunda gezinmeleri için eğitilmesi gerekir. Düzenli eğitim ve geri bildirim, çalışanların yeni çalışma şekline geçişlerini hızlandırmalarına yardımcı olabilir
7. Hibrit işyerleri tamamen insan bağlantısından yoksun olmasa da, uzaktaki çalışanlar sahadaki ekiple bütünleşmeyi zor bulabilir. Yönetim adına bilinçli bir sanal ekip oluşturma çabası esastır. Sanal etkileşimli asistanlar, eğlenceli eş zamanlı faaliyet ve etkinlikler yoluyla anlamlı sanal bağlantılar canlandırabilir.
8. Fiziksel ofis binaları küçüldükçe, mevcut alanın aşırı kalabalıklaşmasını veya yetersiz kullanılmasını önlemek için uygun bir alan yönetim uzmanlığını gerektirecektir. Rezervasyon sistemi oluşturulması ile ofisi kullanarak yer ayırtmak isteyen çalışanlar için ideal bir yöntem kurgulanabilir. Şirket çapında bir yazılımı kullanmak, mevcut boş alanlar hakkında netlik sağlar veya çalışanların önceden kayıt yaptırıp yer ayırmasına olanak tanır.
9. Çalışma alanları yeniden tasarlanmalıdır. Ofislerin ekip iş birliği ve ekip çalışması için tasarlanması gerekir. Aynı zamanda çalışanların odaklanmasını teşvik edebilecek alanlar sağlamalıdır. Bu nedenle, hibrit ofis tasarımlarında akışkanlık hayati önem taşır, böylece ofis ihtiyaca göre değiştirilebilir ve dönüştürülebilir.
10. Çalışma alanları ve çalışanlar itibarı ile güvenlilik, gizlilik ve siber tehditlere karşı yazılım ve yazılım alt yapılarının güncellenmesi ve geliştirilmesi, gerekli hukuki alt yapının kurgulanması, düzenli güncelleme ve denetimlerinin yapılması önemlidir.

Sonuç olarak, hibrit çalışma, çalışma sistemlerinin geleceğidir, ancak işverenlerin ve yöneticilerin bundan en iyi şekilde yararlanmak için birçok zorluğu aşması ve bu zorlukları nasıl çözeceklerini bulması gerekir. Bunun bir bacağında ise,  mevzuat altyapısı yeterli düzenlemeye sahip değilse de, hukuk en önemli destek ve altyapı unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. Yeni modele dair düzenin de kurallarının ve hukuki alt yapısının eş zamanlı oluşturulması, iş hukuku süreçleri açısından da son derece önemlidir. Bu anlamda, sözleşmeler, iş alım ve çıkarılma süreçleri, prosedürler, duyurular, taahhütlerin yeniden çalışılması ve yaşanılan tecrübelere göre revize edilmesi ve/veya oluşturulması kaçınılmazdır.